Waarom ongehoorzaamheid in tijden van covid-19

admin

Auteur: Manu Steens

Vandaag kreeg ik een mail van een collega over medereizigers op de trein:

“’t is echt erg hoe weinig mensen in station mondmasker te goei dragen terwijl ze toch dicht bij elkaar zitten op stoeltjes/bankjes. Wat een verschil met 2 weken geleden.”

Op zich kan dit natuurlijk toeval zijn dat ze in een coupé zit die de uitzondering is. Maar de feestjesvierders van 20 juni te Brussel zijn geen toeval meer. Kunnen mensen wel met de herwonnen vrijheid overweg, of is er met velen iets anders aan de hand? Eerder, tijdens de lock-down waren er ook party’s waar crisismanagers en politieagenten grijs haar van kregen: de zogeheten (hoe kan het anders?) lock-down party’s. Daar gaat het om mensen die doelbewust de gangbare gedragingen negeren, en bewust risico’s lopen. Vanaf nu is wat ik ga schrijven eerder speculatief, omdat het zou onderzocht moeten worden. Het is dus slechts een vermoeden.

Naar mijn gevoel zijn de party-gangers mensen die een vorm van arousal zoeken door bewust een risico te lopen. Ze scoren daarmee hoog op de SSS: de Sensation Seeking Scale (Zuckerman). De vraag van hoe de doelgroepen van communicatie moeten opgemaakt worden is dan relevant: is een opsplitsing volgens jeugd-jongeren-volwassenen-ouderen voldoende, of moeten we een dimensie toevoegen: sensatie zoekers en non-sensatiezoekers? De reden waarom ik dit relevant vind is in het kader van de gedachte dat niet elk besmet persoon evenveel medemensen besmet. Wellicht is er een kleine groep van superbesmetters, en deze groep van sensatiezoekers zouden wel eens daarvan deel kunnen uitmaken door hun roekeloos gedrag. De vraag is dan: wat is er geweten van deze sensatiezoekers?

Volgens Stephen Lyng, Thomas Workman en G.H. Morris in hun artikel “Edgework and Risk Communication” zijn er grofweg twee groepen sensatie zoekers. Er zijn zij die vrijwillig risicovol gedrag vertonen ondanks de gelopen risico’s, en zij die dat doen juist vanwege de te lopen risico’s. Deze laatste heten in de literatuur de ‘edgeworkers’. De eerste groep beperkt zich vaak tot passief gelopen risico’s door verkeerde voeding, ongeloof in schade van drugsgebruik, rijden zonder autogordel en onveilig sexueel gedrag. De edgeworkers daarentegen zijn van een andere soort. Ze zoeken regelrecht het risico op via bijvoorbeeld sporten of ervaringen voor het plezier waarbij ze bewust de dood riskeren, een handicap of ernstige lichamelijke of andere outcomes met een hoge tol. Voorbeelden zijn sky-diving, bergbeklimmen zonder touwen, sportvliegen, onverantwoord snel racen over de weg…

De reden waarom ze dit doen? Er is meer dan een reden. Om te beginnen hebben ze het gevoel dat ze een aangeboren talent hebben om gevaren te trotseren, wat ze rekenen tot overlevingskills. Daardoor hebben ze vaak ook het idee van tot een elite te behoren. Ook geloven ze dat hun overlevingsskill niet uniek beperkt is tot hun ervaring met een bepaalde sport of ontspanning. Ze geloven dat hun talent zich uitstrekt over alle mogelijke gevaren. Het is immers een aangeboren eigenschap. Je hebt dat of je hebt dat niet. En ze zijn niet alleen: ze bevinden zich vaker in een omgeving (bijv. een sportclub) van gelijkgestemden waar dergelijk gedrag wordt aangemoedigd. Hun achterban geeft hen dus volmondig gelijk. Bovendien hebben ze bij hun ervaring soms een “other world” ervaring, waarbij een ervaring van seconden uren lijken of omgekeerd. Of bijvoorbeeld het fenomeen van auto-racers die het idee krijgen mentale beheersing te hebben over hun voertuig, dat ze er een eenheid mee vormen. Soms schieten hen woorden tekort om de ervaring te verhalen. Soms niet. Hun doel: “controlling the seemingly uncontrollable”.

De oorzaak waarom ze dit doen? De benadering van Marx-Mead benadrukt sociale krachten die aanzetten om edgework-opportuniteiten op te zoeken. Oorzaken zijn scheidingen tussen mensen, tegenstrijdigheden en conflicten in institutioneel gebaseerde acties. Wat je zoal kunt hebben bij een lock-down en onduidelijke maatregelen. Ook in een sociale omgeving, gekenmerkt door ‘alienated’ werkzaamheden, maar ook bij klasse conflicten, oversocialisatie, zoeken mensen een grotere persoonlijke eigenheid in hun institutioneel uitgestippelde levens. Ze zoeken zaken waarbij uitdagingen als hyper-concentratie, mogelijkheden tot controle en overlevingskills op een kritieke manier bepalend zijn bij het verderzetten van hun mogelijkheid tot leven. Dit staat in schril contrast van de plichtsmatige gedragingen van institutioneel opgedragen rollen en routines die ondoordringbaar lijken te zijn voor de creatieve mogelijkheden van het gebruikelijke, meer alledaagse sociale individu. De institutionele maar nodige maatregelen in een epidemie werken na een lange tijd bij een trage evolutie van de pandemie erg ontgoochelend in op deze mensen. De edgework-opportuniteiten geven door het beleven van de ‘rush’ terug een betovering aan de sociale wereld. Dus verdere rationaliseringen en haar ontgoochelende effecten hebben als gevolg dat deze doelgroep alternatieve ervaringen opzoeken, met alle gevolgen van dien.

Een uitspraak als “hebben ze dan van de voorbije twee weken niets geleerd” heeft dan geen effect meer, want het is weer een rationalisering. Aangepaste communicatie dringt zich voor hen dan ook op. Wellicht een die werkt op het gevoel eerder dan de ratio. En als de theorie van superbesmetters klopt, dan doet deze doelgroep er toe !

 

Meer weten? Dit idee ontsprong bij het lezen van Stephen Lyng, Thomas Workman en G.H. Morris in hun artikel “Edgework and Risk Communication”.

Het Ronde Vierkant – Hoe je organisatie hybride maken?

admin

Auteur: Pascal Van Loo

De polariteit tussen vierkante en ronde organisaties, met tussenin het ronde vierkant, wordt belicht vanuit de 27-jarige praktijkervaring van de auteur. Hij vertrekt in de inleiding vanuit het gegeven dat wereld VUCA is, en dat hoe langer hoe meer, deze wereld steeds sneller evolueert. Dat is een realiteit waartegen de organisaties zich moeten wapenen, op maat van zichzelf, hun omgeving en hun stakeholders, waaronder hun klanten. Eerder vertelde Laloux in zijn werk over organisaties reeds over een evolutie van die aanpassingen. Hij had het over ‘teal’ organisaties. Pascal heeft het over ronde organisaties, vierkante organisaties en ronde vierkanten. Wat is dat allemaal? Met andere woorden, wat is me ervan bijgebleven?

Vierkante organisaties zijn structuren met een strenge hiërarchie, waar procedures centraal staan, en productie moet gehaald worden. Vierkante organisaties staan voor zekerheid, rust, structuur, beperkte bewegingsvrijheid in wat je wil ondernemen, duidelijke interne afspraken die houvast leveren, stappenplannen. Maar dit alles komt met een gevaar op teveel hiervan, waarbij overregulering optreedt en de werknemer versmacht in te weinig vrijheid.

Ronde organisaties zijn dan weer het tegenovergestelde uiterste: chaotisch, weinig structuur, ‘teal’, steunen op improvisatie, het probleemoplossend vermogen van de medewerkers en hun lust om uitdagingen te overstijgen. Het werkt op basis van intuïtie, creativiteit en dynamiek. Risico’s hier zijn uitdagingen die je besluiteloos maken, en een gebrek aan kader daarbij dat tot het einde van de organisatie kan leiden. Dat is dus ook niet “dé” oplossing.

Dé oplossing is om een hybride organisatie te worden, rond waar het kan, vierkant waar het moet, of omgekeerd. Wat me bijbleef uit de boekvoorstelling is dat het an sich niet fout is om vierkant te zijn of rond, zolang dat je beide maar kan zijn als organisatie waar je medewerkers er behoefte aan hebben. Hebben mensen eerder een leider of een collega nodig? Geef dan wat ze nodig hebben: hiërarchie of een coaching sessie.

Het grote nadeel van vierkanten zoals ik het lees, is dat ze de medewerkers kooien. Daarbij beschrijft Pascal drie kooien en wat ze met mensen doen: de gouden kooi, de ijzeren kooi en de bamboe kooi.

De drie vormen werden in het tweede hoofdstuk als volgt uitgewerkt:

Vier vragen Vierkant Rond Hybride
Wat zijn de drijvende krachten? Angst of harmonie Autonomie, energie of vertrouwen Verandering en polaire spanning
Wat is het? Strak, command, control, compliance, compartimentering Veel en circulair Hybride mengvorm, een chaordische slinger
Wat zijn de output en het nut? Rust, krimpen of verstikken Ruimte of chaos Beweging – vechten, vluchten, verstijven
Wat is het achterliggende wereldbeeld? Beheersbare wereld Levend systeem Yin & yang

 

Een onderwerp waarop ingegaan wordt zijn drie bewegingen die gemaakt worden:

  • Wat vierkant is ronden we af
  • Wat rond is maken we meer vierkant
  • Waar mogelijk hybridiseren we.

Deze drie aanpakken worden geïllustreerd aan de hand van zes dieper uitgewerkte praktijk cases uit de ervaring van Pascal. Dit hoofdstuk beëindigt hij in een vierde hoofdstuk: de oogtest: kijk jij vooral rond, vierkant of hybride?

In hoofdstuk 5 – Aha, en nu? Beantwoordt hij 4 vragen:

  • WAT doe ik nu?
  • Wat DOE ik nu?
  • Wat doe IK nu?
  • Wat doe ik NU?

Naar het einde toe behandelt hij kort de kenmerken van netwerkleiders, die hij tegenkwam in zijn pad als change manager:

  • Ze kijken door een en-&-bril. Ze kunnen daardoor overweg met de polariteiten.
  • Complexiteit schrikt hen niet af.
  • Ze weten dat ze zelf niet alles weten en de organisatie continu moeten heruitvinden.
  • Vertrouwen in hun medewerkers en dat alles goedkomt is hun vertrekpunt.

Een netwerkleider word je niet zomaar. Daarvoor zijn er twee opties. Ofwel maak je een psychologische klik door een ingrijpende gebeurtenis in je leven. Ofwel stellen ze telkens hun eigen rol in vraag. ‘Wat doe ik nu?’ ‘Waarom doe ik wat ik doe?’ ‘Hoe bepalen mijn geschiedenis, mijn jeugd en de indrukken van mijn ouderlijke thuis de manier waarop ik in het leven sta en hoe ik mijn rol in de organisatie invul?’

Beide manieren om de klik te maken lijken te leiden tot breeddenkendheid en vertrouwen.

Racisme en risicomanagement

admin

Auteur: Manu Steens

Corona heeft lang het nieuws zwaar gedomineerd, maar nu is het er weer helemaal: racisme. De situatie in de USA met de dood van George Floyd haalt het oeroude probleem van racisme weer helemaal naar boven. In dit geval ontwikkelde de individuelee situatie zich tot een nationaal probleem waarop zelfs hooggeplaatste functionarissen, zoals de president, geen goede reactie lijken te hebben. Intussen waren er ook rellen in de EU. Frankrijk haalde herinneringen boven aan een vroegere situatie.

Maar ook in de persoonlijke sfeer van vele immigranten, op individueel niveau, worden mensen geconfronteerd met racisme op allerlei niveaus zoals fysieke en verbale pesterijen. De vraag die zich stelt is dan, hoe groot is het risico.

Wanneer het onderwerp aangehaald wordt in de privésfeer, kan er in beperkte kring van vertrouwelingen door slachtoffers gemakkelijker over gepraat worden. Die getuigenissen kunnen heel uitvoerig zijn. Die gesprekken zijn nodig om de situatie goed te kennen, om het risico in te schatten. De vraag is dan in eerste plaats, hoe schat je zo’n risico in? Een mogelijke manier om gevoel te krijgen voor het mogelijke risico is de mogelijke impact inschatten wanneer het zich realiseert. Een maat voor zo’n systeemrisico is, kort door de bocht, de “gap” tussen de noden en de mogelijk geleverde antwoorden van het systeem. In dit geval de noden van de migranten die hier racisme ervaren, en de oplossingen die de maatschappij aanlevert voor deze noden. Als de “gap” groot is, is de potentiële impact bij een ongeluk zeer groot. Een gemakkelijker voorbeeld, van een totaal ander soort risico is de elektriciteitsvoorziening in de USA. De vraagzijde is zeer complex geworden, met allerlei (types van) afnemers, kleine en grote, terwijl de aanbodzijde aanlevert met een eenvoudige en verouderde technische infrastructuur. Als er dus iets gebeurt met de elektriciteit in de USA dat ernstig is, zal de impact gigantisch zijn. De oplossing voor dergelijke asymmetrische risico’s is dat de “gap” tussen de vraagzijde en de aanbodzijde verkleint of verdwijnt. Dezelfde redenering moeten we dus kunnen maken voor racisme, hopen we.

Dat racisme een groot probleem is, is dus duidelijk de laatste dagen. En blijkbaar is op vele plaatsen in de wereld het laagje vernis van beschaafd gedrag over een ruwe ondergrond flinterdun, en durft afbladderen.

Maar racisme is illegaal gemaakt. Dat was een van de oplossingen van het systeem. Is dat een oplossing voor de verbale pesterijen die een mens mentaal kunnen ruïneren? Verplaats je naar de actoren in de situatie: persoon x wil persoon y wegpesten. Persoon y doet beroep op de wetgeving en klaagt persoon x aan. Persoon x graaft zich in de mentale loopgrachten in, waar hij/zij zich veiliger acht. De zaak komt voor het gerecht, en veroorzaakt verdere polarisatie van personen x en y en hun achterban. Resultaat: de situatie is alleen goed geweest voor de advocaten. Kan je het als migrant dan ook anders aanpakken? Zijn “andere maatregelen” mogelijk om het in risicomanagement termen te zeggen.

Beeld je in: je bent een migrant in een land, je werkt, wil je integreren, en je wordt geconfronteerd met dit soort situaties. Het probleem blijkt gigantisch te zijn, zo blijkt uit de wereld. Om een goede oplossing te vinden, moet de oplossing dus iets anders zijn dan iets wat verdere polarisering op gang brengt. Maar wat is de situatie van de migrant eigenlijk? Daar komt het begrip “tribes” of “stammen” achter de hoek kijken. Mensen hebben een cortex die hardwired is voor een “inner tribe” van zo’n 150 mensen. Dat zijn mensen die je kent, die u kennen, waar je voor stopt om een praatje te maken op straat.

Wanneer een migrant naar hier komt, laat hij/zij een “tribe” achter en is hij in eerste aanleg hier geïsoleerd. Het ligt in de menselijke natuur om een “tribe” te vormen. Dat kost tijd, en daardoor is een migrant ook kwetsbaarder dan een “local”.

Hoe is een “tribe” een oplossing? Een “tribe” kan een oplossing zijn voor de psychologische weerstand van de migrant. Daarmee weten we dus ineens ook dat het slechts een gedeeltelijke oplossing zal zijn. Hij/zij laat een “tribe” achter en dat is een ernstige prijs die hij/zij betaalt. Zeker als je weet dat enig psychologisch welbevinden van de mens voortkomt uit het geliefd zijn in juist die “tribe”. De migrant maakt dus best een nieuwe “tribe” aan op een selectieve manier, door mensen uit te kiezen die ook voor hem/haar kiezen. Dat heet reciprociteit. Een tweede psychologische versterkende factor is deze techniek van “tribes” bij besef in te schakelen. Dat kan, door de pestkoppen te zien als van een “andere tribe”. Zij horen er dus eigenlijk zelf niet bij. Want tribes kunnen concurrentieel zijn, wanneer er terrein te verdelen valt. Dat kan gaan over de meest vruchtbare gronden, maar ook over meer/minder slaagkansen voor examens bijvoorbeeld. Want de resultaten en slaagkansen van examens zijn statistich normaal verdeeld en beïnvloedbaar.

Er zijn enkele kenmerken van deze oplossing: het is op individueel vlak een oplossing en niet op politiek niveau, die tijd vergt om te implementeren, en die nood heeft aan een dosis geluk met het ontmoeten van de geschikte mensen voor de “tribe”, mensen van goede wil met een impliciet uitgestoken hand. Deze nieuwe stam is best multicultureel. En een ijzeren wil van de migrant om zich niet te isoleren noch zich blijvend terug te trekken in klachten.

Of de “gap” dan verder kan verkleind worden met een politieke “push”, “pull” of welk soort maatregel dan ook, is hier niet besproken. Een oplossing daarvoor vinden, die gebruik maakt van beide types maatregelen op het juiste moment, is het werk van de overheden overal ter wereld. Daarvoor is het nudgen van gedrag op grote schaal nodig. Dat is wel en niet op individueel niveau, en voor meer types racismerisico’s.  Dat het tijd is blijkt uit het nieuws. Dat het ook kan lijkt het nieuws op te wijzen, wanneer een politieagent knielt samen met betogers, betogers een verdwaalde politieman beschermen en hem bij zijn eenheid brengen, soldaten de macarena dansen samen met betogers… Er is hoop want er zijn mensen van hele goede wil. Maar het risico is groot.

Telewerken waar het kan

admin

Auteur: Manu Steens

In de persconferentie van 3 juni (https://www.info-coronavirus.be/nl/news/nvr-0306/) werden maatregelen voor de afbouw van de lock-down gegeven door de NVR (nationale veiligheidsraad) o.l.v. Eerste Minister Wilmès. Een maatregel daarin waarbij er redelijk wat wrevel bestaat bij sommige werkgevers is: “Het wordt aangeraden om te telewerken als dat mogelijk is.”

Veel werkgevers willen immers dat hun medewerkers terug aan de slag gaan op een 100% rendabele manier. Dat is begrijpelijk en wenselijk, vermits de economie op dit moment door de situatie zeer beschadigd wordt. Is daartoe echter ook 100% aanwezigheid op de werkvloer nodig?

De uitspraak van de NVR is genuanceerd op twee manieren: het zegt immers “het wordt aangeraden” en “als dat mogelijk is”. Met andere woorden dit is interpreteerbaar als volgt: “ beste werkgevers, wij adviseren u om telewerk te blijven toestaan waar dat mogelijk is, er mag natuurlijk teruggekeerd worden naar het werk waar dat niet mogelijk is, beslis zelf maar aub gebruik uw gezond verstand.” En het is dit gezond verstand waar nu zoveel nood aan is. Want wat betekent het als je als zoveel andere werkgevers kort door de bocht gaat en beslist “dat iedereen terug naar de werkvloer”? Daarbij worden argumenten gegeven van “de medewerkers willen sociaal contact met hun collega’s” tot het andere uiterste “ik wil iedereen kunnen vragen stellen als ik die heb” of “het werkt nu niet 100% rendabel”.

Voor alles is een dergelijke reactie als werkgever ongenuanceerd. Het is absoluut. Het houdt geen rekening met de mensen die angst hebben voor besmet te worden tijdens het (openbaar of georganiseerd) vervoer. Een dergelijke actie staat gelijk met het vragen aan de werknemers om ’s ochtends hun hersenen thuis achter te laten bij het vertrek naar het werk en deze ’s avonds pas thuis terug te gebruiken. Daarop betaal je als werkgever emotionele rente. Emoties zet je namelijk niet af. En ingaan tegen emoties werkt zeer sterk demotiverend. Het is daarom beter voor de organisatie om een slechts beperkte aanwezigheid op de werkvloer toe te staan. De vraag is dan, hoe kun je dat het beste doen. Moet je iedereen een dag toewijzen? Of twee dagen? Enz. En dan de rest van de week thuiswerk waar mogelijk?

Het lijkt erop dat dit best “losjes” georganiseerd wordt. De mensen komen best naar de werkvloer als dat nodig is. Wanneer dat nodig is weten zij zelf het beste: zij zijn expert in hun job en weten wanneer ze bepaalde zaken van de werkvloer nodig hebben. Ook wanneer een ontmoeting in den lijve met collega’s belangrijk is. Het principe kan dus beter zijn “je bent welkom op de werkvloer, als je dat nodig acht volgens uw persoonlijke noden” dan op bevel van hoger hand. Want op deze laatste manier wordt het net moeilijker om efficiënt goed en zelfs goed effectief af te spreken en samen te werken. Daarmee kan het principe van bijv. “kom een dag per week naar het werk” flexibel ingevuld worden in samenspraak met hun collega’s. Daarom is het advies: beperk het aantal plaatsen op de werkvloer en in de vergaderlokalen, en laat iedereen een plaatsje reserveren als hij/zij het nodig vindt om die dag niet thuis te werken. Uit de getallen die daaruit naar voor komen kunnen achteraf trouwens belangrijke conclusies getrokken worden in combinatie met de getallen van de prestaties. Bijv. hoeveel kantoorruimte heb je echt nodig, en waar is echt nood aan om 100% rendabel te werken. Daaruit kan je dan verbetervoorstellen doen.

Dit geldt uiteraard niet zo voor productiehallen waar bijv. auto’s geassembleerd worden en waar je het werkvolk nodig hebt. Daarom ook “als dat mogelijk is”.

Elk nadeel heb se voordeel

admin

Auteur: Manu Steens

Met deze uitspraak associëren we een zeer gekende Nederlandse voetballer: Johan Cruijff. Een andere versie van deze uitspraak zegt “Never waste a good crisis”.

Deze uitspraak stelt zich rigoureus universeel op: élke crisis geeft opportuniteiten. Achter elk risico kan een opportuniteit schuil gaan. Is dat zo? We zitten nu in het midden van een verschrikkelijke crisis. In België alleen al zijn er rond de 9000 overlijdens die corona-gerelateerd zijn. Hoe kun je nu in hemelsnaam zeggen dat er voordelen zijn aan deze crisis zal je zeggen. Dat is zo: mensen die in hun familie een corona-overlijden hebben meegemaakt, iemand dierbaar hebben verloren, slachtoffers van huiselijk geweld, GAS-boetes als gevolg van lock-down-vermoeid gedrag … worden keihard geconfronteerd met de duistere kant van de ziekte.

Maar elke medaille heeft twee kanten. Hoe zit het dan met de positieve kanten? Zijn die er echt?

Een eerste voordeel van deze crisis is dat er door veel mensen massaal getelewerkt wordt. De “bazen” van hun organisatie worden eigenlijk gedwongen om vertrouwen te hebben in hun medewerkers, iets wat velen misschien maar zullen hebben wanneer het werkresultaat gepresenteerd wordt. Anderen hebben het vertrouwen van bij het begin, en pasten al hun HR-beleid aan, om ook in niet-pandemietijden meer telewerk toe te staan. Dat heeft als voordeel dat er op termijn anders “naar het werk” gegaan wordt, vooral minder dan. Er zal, mits enig organisatietalent, minder bureauruimte nodig zijn. Dat bespaart. Er gaat minder met de wagen gereden worden. Dat bespaart op meerdere vlakken zelfs: minder brandstof, minder kilometers, minder onderhoud, en andere wagen gerelateerde onkosten. Maar ook minder uitlaatgassen: de lucht in de steden is zuiverder. Er is minder geluidshinder van de wagens,…

Door het invoeren van de lock-down, het sluiten van de uitgangsgelegenheden, daalde het aantal weekendslachtoffers gevoelig. Mensen leren elkaar ook beter kennen in deze periode.

Die ingrepen duren nu al enkele maanden, en de mensen voelen noden aan de oppervlakte komen waarvoor ze elkaar meer nodig hebben. Waarvoor ze een nieuwe manier van oplossen moeten toepassen. Waarbij nieuwe oplossingen optreden dus. De winkels gingen open, en er werd even gevreesd voor een overrompeling van de tuincentra. Niets was minder waar. De mensen waren zeer gedisciplineerd. Van een overrompeling was geen sprake. Daarna gingen de gewone winkels terug open. Opnieuw was er geen sprake van een overrompeling. Dat lijkt er op te wijzen dat bij veel mensen er zich een nieuwe cultuur inzet, een die spontaan is opgetreden door de gewoonte nu toch al twee maanden ‘in uw kot’ te blijven.

Een dergelijke cultuurverandering kan dus gezien worden als een opportuniteit, waarbij bedrijven veel kunnen besparen op aspecten van tewerkstelling. Hopelijk kan het aantal files ook blijvend teruggedrongen worden. Waardoor ook de algemene uitstoot van fijn stof door auto’s wordt beperkt. Het aantal ongevallen vermindert. Mensen minder gejaagd kunnen zijn op hun werk dat ze meer thuis kunnen afhandelen, waardoor ze winnen aan privétijd. Ze moeten hun transport van en naar het werk immers gevoelig minder afleggen. “With a little help of their friends”. En voor een wantrouwige leidinggevenden kan het een goede ervaring zijn als hij ziet dat het werk is kunnen blijven doorgaan, dat zijn medewerkers zich hebben blijven inzetten. Dankzij ook on-line meetings van een steeds verbeterende technologie die het internet heet. En dat ze het in de toekomst thuis nog beter zullen doen als de kinderen bovendien naar school kunnen. Een cultuurwijziging in de organisatie waarbij de medewerkers meer glijdende uren hebben kan voor sommige beroepen een weldaad zijn.

Zo heeft elk nadeel ook zijn voordeel. Al blijft het des mensen om enkel de voordelen te willen.