Reputaties op het spel – Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving

admin

Auteurs: Rob van Tulder; Alex van der Zwart

De sturende kracht achter MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) is het ‘reputatiemechanisme’. Daarvoor ontstaan best geen wettelijke verplichtingen, omdat dit aanleiding tot ongewenst ontduikgedrag kan geven.

Het reputatiemechanisme heeft een zelfregulerende en disciplinerende werking vanuit de samenleving. Maar wat is ‘net gedrag”? Tav wat moet er desgevallend gecorrigeerd worden? Wie kan het fout gedrag met wie ‘samen oplossen’?

Wat zijn de terreinen van de spanningsvelden tussen maatschappelijke groeperingen? Welke uitdagingen brengt dat mee?

Er zijn drie spanningsvelden die in het hele boek terugkomen:

  • Publiek vs privaat
  • Profit vs non-profit
  • Efficiëntie vs ethiek

Kunnen ondernemingen meer maatschappelijk verantwoord handelen op basis van een model van disciplineren en corrigeren? En hoe is dit model in de praktijk bruikbaar?

Deel I gaat over een analyse van de belangrijkste maatschappelijke bewegingen uit de jaren ’90. De bouwstenen (sferen) daarbij zijn: de markt, de staat en de burgerij. Het gaat hier over coördinatiemechanismen in een samenleving en hoe die interageren. De verantwoordelijkheden en invloedsferen van de bouwstenen verschillen, en dat biedt voordelen. Tussen en binnen de bouwstenen zijn er veranderingen. Er zijn problemen met botsende bouwstenen, tav legitimiteit, controle en effectiviteit. Dit deel brengt de uitdagingen van MVO in kaart tav maatschappelijk interfacemanagement.

Deel II – MVO, principes van interfacemanagement en reputatie.

De enige verantwoordelijkheid van een onderneming is opbrengen, volgens het monetarisme althans. Al de rest leidt tot niet-rationeel handelen, en daardoor tot welvaartverlies. Dat geldt echter niet voor hybride organisaties. Sociaal en institutioneel kapitaal blijken zeer belangrijk. Softe factoren zoals vertrouwen, reputatie en ondernemersgeest worden steeds belangrijker voor het halen van beoogde winsten / doelen. Verwachtingen tussen de sferen zijn dus belangrijk en moeten regelmatig worden bijgesteld. Drie componenten zijn voor MVO belangrijk om de juiste richting in te slaan:

  • Issues van MVO en hoe hier in principe effectief mee omgaan?
  • Welke praktische problemen kennen ondernemingen bij de disciplinering ten behoeve van het MVO?
  • Het reputatiemechanisme: kan reputatie een effectieve correctie betekenen als ondernemingen niet maatschappelijk verantwoord bezig zijn?

Deel III gaat over cases, cases, cases die verschillende ervaringen meegeven.

Deel IV gaat over oplossingen.

Het begint met lessen in reputatie, corrigeren en disciplineren. Overheden stellen dat met het reputatiemechanisme de grenzen van de maatschappelijke verantwoordelijkheid kunnen vastgesteld worden. Het mechanisme werkt corrigerend bij aanklachten. De 17 cases van het boek geven een aantal ervaringen en patronen mee. Dit hoofdstuk zoekt er verklaringen bij.

Het wapenarsenaal en de tactieken die NGO’s (moeten) gebruiken om het reputatiemechanisme in werking te stellen zijn:

  • Versimpelen en overdrijven van de situatie: dit werkt op emotie en perceptie. Hierbij hoort ook ‘attachment journalism’: journalisten worden een aanhangsel van bijv. een NGO.
  • Eenduidig belang en coalities met primaire stakeholders. Single-issue-NGO’s zijn het meest succesvol.
  • Timing en targeting: NGO’s zijn succesvol als ze de juiste actie op het juiste moment voeren.
  • Iconificatie: NGO’s zijn strategische organisaties en pakken dus best een grote speler aan. Als die bijdraait, draaien vaak vele anderen ook al bij.
  • Digitale schandpaal. De inzet van internet en sociale media bij de morele kruistocht. Dit voor internationale solidariteit, demonstraties, boycotoproepen, …
  • Geen gedragscode: dit is voor NGO’s vaak een struikelblok.

Het reputatiemechanisme blijkt beter te werken om te corrigeren dan te disciplineren. Deze manieren van invloed uitoefenen heet ‘civiele regulering’. Maar het reputatiemechanisme is bot en soms onterecht disciplinerend.

Reputatie werkt beter samen met andere maatregelen. Conflict, confrontatie en controle zijn daarbij minder effectief dan coöperatie, dialoog en coproductie. Het laatste hoofdstuk gaat over randvoorwaarden en contouren van een effectieve strategische stakeholderdialoog als ultieme vorm en uitdaging van maatschappelijk interfacemanagement.

Tenslotte gaat men op weg naar een strategische stakeholderdialoog.

De effectiviteit van het reputatiemechanisme is volgens H24 soms ontnuchterend. De vraag blijft hoe ondernemingen en NGO’s via coöperatie en dialoog tot een nieuwe en effectieve vorm van MVO kunnen komen. Is het naïef om over dialoog te preken als er veel belangenconflicten zijn?

Open, geloofwaardig en eerlijk communiceren stelt de percepties bij. Het schept geloofwaardigheid om fouten en kwetsbaarheden in het contact met de samenleving toe te geven. Deelname in kennis van de dilemma’s schept vertrouwen bij de stakeholders. Niet afwachten van acties maar pro-actief vormen van disciplinering ten behoeve van potentiële MVO issues toepassen loont. Een goede dialoog zorgt er voor dat de omgeving en de onderneming elkaars vraagstukken beter begrijpen. Tevens is dialoog een katalysator voor change. Verslaggeving kan de dialoog structureren. Stakeholderdialoog leent tevens input voor ontwikkeling van KPI’s. Die vertalen ambities en verantwoordelijkheden in meetbare doelstellingen voor management, medewerkers en externe stakeholders. Er is echter geen eenduidig pakket normen en indicatoren. Gecompliceerde maatschappelijke kwesties lenen zich helaas minder goed voor strikte en dwingende indicatoren en spelregels.

Het doof en blind zijn voor signalen uit de maatschappij, uitend in loze beloften, arrogantie, in zichzelf gekeerd gedrag, vormen voor NGO’s de voornaamste redenen op ondernemingen op de korrel te nemen.

Maar niet alles hoeft besproken te worden. Keuzes worden gemaakt en compromissen zijn nodig en onvermijdelijk. Stakeholders hoeven niet overal bij betrokken te worden. Succes van een stakeholderdialoog hangt af van diverse factoren. Tien randvoorwaarden voor succes zijn:

  • Kennen en gekend worden: ook de vraag wie welke gevolgen draagt van de dialoog.
  • Vertrouwen en betrouwbaarheid: beiden moeten zich open en kwetsbaar opstellen.
  • Heldere spelregels: afspraken maken is nodig, ondanks groot vertrouwen.
  • Een samenhangende visie op stakeholderengagement: wat is de achterliggende filosofie? Welke stakeholders? Best niet eendert wie.
  • Opeenvolgende gesprekken: minstens feedback over de afspraken.
  • Dialoogvaardigheden: het is geen debat.
  • Inhoudsdeskundigheid: weten waarover zowel jij als de ander het heeft.
  • Duidelijke dialoogstructuur: duidelijke verwachtingen over de mogelijkheden en beperkingen van de dialoog.
  • Valide informatie als basis: niet zomaar naar eigen hand zetten of onvolledige feiten vertellen. Vooraf valideren van de feiten kan nodig zijn.
  • Terugkoppelen van de informatie: niet freewheelen los v d achterban, anders kan je worden teruggefloten.

Organisatie netwerken – de organisatievorm van de toekomst

admin

Auteurs: Patrick Kenis; Bart Cambré

De wereld is VUCA. Er wordt gezocht naar nieuwe types van oplossingen voor nieuwe types van steeds complexere probleemstellingen. Complexe problemen uiten zich op verschillende specialistische domeinen tegelijk. Daarom groeide het idee dat oplossingen ook moeten komen uit meerdere domeinen tegelijk. Dus is een netwerk nodig om tot een totaaloplossing te komen.

Geen enkele organisatie heeft heden ten dagen alle specialismen nog zelf in huis.

In de inleiding heeft men het over enkele voorbeelden: ouderen van dagen, geneeskundige hulp, re-integratie van gevangenen, de elektrische auto, adviesverlening door consultancy, onderwijsnetwerk ZON.

Belangrijk bij het netwerken in netwerken is dat silo’s verdwijnen. In de plaats komt de inter-organisatorische samenwerking: de organisatie netwerken. De meerwaarde is er voor iedereen in het netwerk. Belangrijk is dat een organisatienetwerk stuurt op effectiviteit en niet op efficiëntie. “Een organisatienetwerk is immers een noodzakelijke voorwaarde voor het vinden van effectieve oplossingen voor problemen die complex zijn en daarom niet door een organisatie alleen gerealiseerd kunnen worden.” Deze manier van werken overstijgt het denken in sectoren van oplossingen. Het is meer dan open innovatie. Deze methodiek vergt veel van de deelnemende organisaties. Controle binnen de eigen organisatie zit daarmee op de wip. Het is dus niet de gemakkelijkste optie. Dit werk zoekt verder in de hoofdstukken naar een aantal voorwaarden om de methode te laten lukken. Het zal echter nooit duidelijk zijn wanneer voorwaarden voldoende zijn. Maar het is een insteek.

Wat is er bijgebleven? Een aantal weetjes:

  • Dat we ons niet louter moeten blindstaren op de knooppunten (de actoren), maar vooral aandacht hebben voor de verbindingen daartussen. Verbindingen dienen om informatie uit te wisselen, vriendschap te onderhouden, verantwoording af te leggen, deel te nemen aan het project, enz. Let daarbij op voor de ‘Law of Homophily’: een groep actoren die binnen een relationeel systeem vooral met elkaar bezig zijn, en die gelijkaardige attributen hebben.
  • Het type netwerk is belangrijk voor de te behalen doelen. Zo is een netwerk voor crisisafhandeling best anders dan die voor innovatie of informatie-uitwisseling.
  • Externe relaties zijn essentieel. Relatiekapitaal wordt steeds belangrijker voor modern ondernemerschap. Sociaal kapitaal moet ingezet worden over de grenzen van de eigen onderneming heen, om de eigen werking te verbeteren.
  • Verbindingen die zwak zijn, zijn vaak belangrijker dan sterke verbindingen om nieuwe ideeën op te doen en innovatief vooruit te gaan. Sterke verbindingen bevestigen vaker wat je al wist. Omdat je vaker sterker bindt met gelijkaardige personen als jezelf. Brugverbindingen tussen netwerken zijn hierbij belangrijk.
  • In het achterhoofd moet je het principe van asynchrone wederkerigheid in gedachten houden: net als in een ecosysteem geldt hier niet zomaar “voor wat hoort wat en evenveel”. Het idee is dat je “gift” onevenredig veel opbrengt op een indirecte manier, dus met een omweg.
  • Oplossingen van vroeger werken niet meer. Vanwege “VUCA”.
  • Iedereen en alles zit in een groot distributief netwerk. Financieel kapitaal is steeds minder belangrijk. Sociaal kapitaal in een netwerksamenleving die steeds meer distributief, open en samenwerkingsgericht is, des te meer. Toegang tot producten en diensten wordt belangrijker dan eigendom. Niet wie je kent maar wie je kan vinden en met u wil samenwerken wordt belangrijker dan wie je zelf kent, die iets voor u kan doen. Bedrijven gaan zo diensten inkopen die niet tot de core business behoren.

Hoofdstuk 3 begint met een definitie: “Organisatienetwerken verbinden en delen informatie, middelen en competenties van soevereine en unieke organisaties om samen een outcome te realiseren die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand had kunnen brengen.”.

  • ‘Samen’ is hierbij het sleutelwoord. Het is echter nooit de gemakkelijkste weg. In een organisatienetwerk heeft niet een enkele speler de touwtjes in handen. Er is niet een enkele opdrachtgever. Er is niet een enkele vragende partij. Er is niet een enkele leverancier of een beperkte groep leveranciers. Iedereen vraagt en iedereen draagt bij aan de creatie van het antwoord, ongeacht of dit een product of een dienst of een stuk informatie voor iedereen is. Belangrijk daarbij is dat dus niet een of andere organisatie centraal staat, maar het vraagstuk, dat iedereen aanbelangt.
  • Het duurt snel enkele jaren voordat een organisatienetwerk op snelheid komt, na een periode van vallen en terug opstaan. Velen voelen zich geroepen, maar weinigen zijn uitverkoren.
  • Twee zaken zijn belangrijk om de slaagkansen te vergroten: differentiatie en integratie. Maar wat is dat?
    • Differentiatie betekent dat je zo veel partners betrekt als nodig, maar niet meer dan nodig
    • Integratie gaat over de samenhang in het netwerk. Dit is nodig om verbinding te brengen tussen de organisaties in het netwerk, die autonoom zijn en blijven. Differentiatie werkt dus niet mee met integratie.
    • Andere kenmerken zijn dat het om een gesloten groep gaat, dat begrensd is om een veilige omgeving voor zichzelf te creëren.
  • Integratie en verbinding zijn van belang voor innovatie, maatwerk en de aanpak daarmee van complexe uitdagingen. Als elkeen op haar eigen eilandje blijft werken, en alleen daar, bereikt het netwerk nooit zijn doel.

Hoofdstuk 5 gaat over aansturen van het organisatienetwerk. “Met als doel het verbinden of delen van informatie, middelen, activiteiten en competenties van minstens drie organisaties om samen doelgericht een specifiek resultaat te realiseren.”

  • Resultaatgericht werken staat dus centraal. Vormen van governance die daarbij kunnen helpen zijn:
  1. Zelfregulerend netwerk,
  2. Leiderorganisatie netwerk
  3. Netwerk administratieve organisatie
  • De situatie waarin het organisatienetwerk zich bevindt is mee bepalend welke governancevorm het effectiefst is. Leiderschap van een netwerk vereist vier soorten gedrag: activation, framing, mobilizing en synthesizing.
  • Een laatste vraag behelst hoe we weten dat het netwerk goed bezig is of niet. Daarvoor geven de auteurs een beoordelingskader dat ze illustreren aan de casus van re-integratie van ex-gevangenen.

Ons huis staat in brand – Een gezin en de toekomst van onze planeet

admin

Auteurs: Greta Thunberg; Beata Ernman; Svante Thunberg; Malena Ernman

Vooraf: ik schrijf deze tekst uit eigen mening, op geen enkele wijze werkgerelateerd.

Wat is hier de situatie? Een gezin uit de schone kunstenwereld wordt geconfronteerd met familiale problemen. Meer bepaald eet de dochter (Greta) niet meer vanaf een bepaald moment. De ouders zijn lange tijd ten einde raad. De diagnose voor Greta, de oudste dochter, is niet min: ADHD, Autisme, gedragsstoornissen, eetstoornissen, hoogsensitief, hoogfunctionerend. Beata, haar jongere zusje, vervoegt haar daarin mutatis mutandis. Maar de natuur vond een uitweg en Greta overleeft haar eetstoornis.

Vanwege haar anders-zijn heeft Greta veel last van niet-begrijpen van de manier waarop de maatschappij draait. Daardoor werd ze ook veel gepest. Heel het gezin heeft het geweten. Maar Greta ontwikkelt een goedaardig compensatiegedrag. Ze gaat zich interesseren aan het milieu en overtuigt haar familie om haar interesse te delen. Door haar anders zijn gaat ze zich echter ook super-pragmatisch opstellen. Het milieu, het klimaat, is in gevaar. Actie is nodig ! Nu ! Ze besluit actie te ondernemen. Ze besluit tot een schoolstaking. Haar ouders steunen haar daar in. Vrij snel krijgt ze bijval. Op de flyers van haar staking staat op de voorkant:

Wij kinderen doen meestal niet

wat volwassenen tegen ons zeggen.

Wij doen net als jullie.

En aangezien jullie schijt hebben

aan mij toekomst

heb ik dat ook.

Ik heet Greta en ik zit in de derde.

En tot de verkiezingen hou ik een schoolstaking

voor het klimaat.

Als ik zie wat ze realiseert, de schoolstakingen tot in andere landen, ben ik niet helemaal akkoord met die flyer. In mijn ogen is Greta mentaal geen kind meer, maar een adolescent, een jonge vrouw die weet wat ze wil. En resultaten weet te behalen. Dat ze daarbij verandering beoogt van hoe de maatschappij draait, daar komt ze vrijelijk voor uit. Hoe dat er uit moet zien, daarvoor hoopt ze op de wetenschappers. Maar verandering brengt angst voor verandering teweeg, en angst slaagt in deze situatie bij een aantal mensen om naar haat. Die haat uit zich in een woede, die levendig tiert op het internet.

Maar ikzelf heb er alle vertrouwen in dat de natuur gered zal worden, of zichzelf zal redden, al is het misschien niet in de huidige vorm. De natuur vindt immers steeds een uitweg. Hetzij met de mensheid, hetzij zonder. Want de mens is maar een onderdeel van de natuur. En de rest van de natuur kan zonder ons. Mensen als Greta zijn echter een teken van hoop dat het mét ons kan. Als we ingaan op verandering. Hoe die verandering er dan ook moet uit zien. De tijd is tegen ons. Maar de mens is slim genoeg om de natuur een handje te helpen, als de mens tenminste wil.

 

Natech Risk Assessment and Management – Reducing the risk of Natural-hazard Impact on Hazardous Installations

admin

Auteurs: Elisabeth Krausmann; Ana Maria Cruz; Ernesto Salzano

De problematiek die tegenwoordig in stijgende lijn is, is deze van technische rampen die uitgelokt worden door voorafgaande natuurrampen of natuurlijke gebeurtenissen. Voorbeelden daarvan zijn vorst, hitte, droogte, regenval, overstromingen , aardbevingen, al dan niet gecombineerd in tsunami’s, blikseminslagen,…

In een uitgebreide introductie geven de auteurs een aantal voorbeelden van wat deze natuurfenomenen kunnen uitrichten. En dat is heel wat: gaande van stroompannes en leidingbreuken over vernieling van opslagtanks tot ontploffingen. Deze op hun beurt geven aanleiding tot een evacuatie van de medewerkers van het bedrijf, de omgeving, met of zonder dodentol, alsook een mogelijke enorme economische schade en het stilvallen van (delen van) de economische activiteit in een getroffen gebied. Het is dus niet voor niets dat de mens zich wil wapenen tegen de nog ergere domino-effecten van dergelijke gebeurtenissen. Daartoe bestudeert men tegenwoordig deze zogenaamde Natech gebeurtenissen. Om de wereld een beetje veiliger te kunnen maken.

Helaas zijn er geen twee Natech rampen hetzelfde. Hoewel het uitvoeren van risico assessments hiervoor vorderingen maakt, blijft het volgens de auteurs (voorlopig) een ondoenbare taak om de resultaten van risico assessments onderling te vergelijken. Dat maakt het moeilijk om te prioriteren. Toch zijn er enkele standaardwerken waarnaar de auteurs regelmatig verwijzen, naast vele andere zaken in hun omstandige literatuurlijsten, namelijk de zogenaamde purple book, red book, green book en yellow book van TNO. Maar wellicht van groter belang voor hun bespreking zijn de softwarepakketten RAPID-N, PANR, de methodes van TRAS 310 en TRAS 320, riskcurves alsook ARIPAR-GIS. Deze bevatten kwalitatieve, semi-kwantitatieve en kwantitatieve risico-assessment modules.

Na een aantal hoofdstukken waarin RAPID-N, ARIPAR-GIS en RISKCURVES geïllustreerd worden met bespreking van de resultaten, handelen twee hoofdstukken respectievelijk over structurele (technische) maatregelen en organisatie- (meer administratieve) maatregelen.

Een innovatief raamwerk, dat volgens de auteurs de moeite waard is, werd voorgesteld door IRGC en bestaat uit volgende vijf elementen:

  1. Risico-voorafgaandelijk assessment: een early warning en “framing” van het risico om het probleem te voorzien van een gestructureerde definitie. Of hoe het geframed is door de verschillende belanghebbenden en geïnteresseerde partijen, en hoe men dit het best kan behandelen.
  2. Risico-inschatting. Door het combineren van een wetenschappelijk risico-assessment (van het gevaar en de kans er op) gecombineerd met een systematisch ‘concern’ (bezorgdheden) assessment (van publieke bezorgdheden en percepties) om de basis van kennis te vormen voor het nemen van daarop volgende beslissingen.
  3. Karakterisatie en evaluatie: gebruik maken van wetenschappelijke gegevens en een doorgedreven begrijpen van de maatschappelijke waarden die getroffen worden door het risico om te bepalen of het risico aanvaardbaar is, tolereerbaar (al dan niet met een mitigeren van het risico als vereiste) of intolereerbaar (onaanvaardbaar).
  4. Risico management: alle acties en remedies die nodig zijn om een risico te vermijden, verminderen, delen of behouden.
  5. Risico communicatie: hoe belanghebbenden en geïnteresseerde partijen en de maatschappij het risico begrijpen en deelnemen in het risico-governance proces.

Het werk is m.i. een stuk “verplicht” leesvoer voor continuïteitsmanagers en risicomanagers van grote bedrijven die met grote industriële installaties belangrijk zijn voor de economische motor van een regio of land. Het vereist een gezonde portie boerenverstand, maar ook een voldoende kennis van proces engineering om de verhaallijnen te vatten. Daarnaast is een open blik op een brede waaier van wetenschappen, technische en niet-technische, en op de maatschappij, nodig om het belang van dit werk juist te kunnen inschatten.

Adaptive Business Continuity – A New Approach

admin

Auteurs: David Lindstedt; Mark Armour

Adaptive Business Continuity wil een nieuwe wind doen waaien door de BCM wereld. Daartoe gooien ze o.a. de BIA en het risico assessment overboord. Wanneer ik de argumenten lees waarom ze dit doen is me niet duidelijk waarom. Als ik immers de argumenten van de auteurs lees in appendix B (het manifesto) dan staat daar in B.5.1 pag 154 het volgende:

“Adaptive BC discourages a sequential approach. Continuous value, coupled with the core mission of continuous improvements in response and recovery capabilities, leads to the adoption of a nonlinear approach that adjusts to ongoing feedback from all participants. …”.

Het manifesto in https://www.adaptivebcp.org/manifesto.php vermeldt ook dat de zaken steeds complexer worden:

“How long an organization can cope without a particular service will almost always depend on an integrated combination of factors too numerous to identify and too complex to quantify. Moreover, the changes that result from the exact timing and actual impact of a disaster on a service will dictate different judgements about applicable recovery strategies, priorities, and time. Definitive changes to a service’s holistic “ecosystem” cannot be foreknown.”

Dat de problemen steeds complexer worden kan niemand ontkennen. Dat daarom alle oude problemen niet meer voorkomen kan wél worden ontkend. Ik zie daarom ook eens graag terug naar het plaatje van het volledige spectrum van mogelijke disasters. Deze probeerde ik te bespreken in een vorige blog, nl op http://www.emannuel.eu/artikels/resilience-strikt-genomen-disaster-management-red-ants-gray-rhinos-black-swans-de-verhouding-van-bcm-risico-management-rm-en-crisis-management-cm/#comment-285 in vraag 6:

Wanneer ik echter het idee van lineaire kwesties, moeilijke of gecompliceerde kwesties en complexe kwesties er bij haal uit de blog http://www.emannuel.eu/artikels/herhaalt-de-geschiedenis-zich-of-niet/ dan kom ik tot een volgende  figuur:

Het is inderdaad een punt volgens mij dat Traditioneel BCM een lineaire aanpak heeft, uitermate geschikt voor lineaire kwesties en systemen met een (goed) gekende impact en stuksgewijs lineariseerbare systemen uit het gecompliceerde deel van het spectrum. De vraag die mij rest is of dat de argumenten van de auteurs duidelijk genoeg zijn om deze lineaire aanpak opzij te zetten. Daarvoor moet ik negatief antwoorden: de doelstellingen van Adaptive BC zijn niet duidelijk genoeg omschreven om traditioneel BCM hier overboord te gooien. Er worden immers geen argumenten gegeven. Er wordt voor de BIA gewoon doorverwezen naar een artikel van Rainer Hübert, waarvan de auteurs de gedachtengang niet weergeven.

Mutatis mutandis vind ik het argument om het risico assessment te laten vallen een non-argument.

Zij schrijven immers:

“Administering a proper risk assessment and implementing the resulting action items may necessitate deep knowledge of actuarial tables, information security, insurance and fraud, state and federal regulations, seismological and meteorological data, and the law. Typical continuity practitioners do not possess such deep knowledge; those who do are most likely specifically trained as risk managers. Adaptive BC practitioners as such should eliminate the risk assessment from their scope of responsibility.”

Hiermee ga ik niet akkoord: een BC manager hoeft geen expert te zijn in al deze materies. Eerder moet hij/zij kunnen de juiste experten binnen het bedrijf kennen, hun vertrouwen winnen, faciliteren en coachen om tot resultaat te komen. Dan is m.i. het maken van een risico assessment niet hopeloos en niet onbruikbaar. Het beoordelen van een hoop andere beweringen ten nadele van traditioneel BCM laat ik aan de kritiek van de lezers: het is duidelijk dat de auteurs proberen om het traditioneel BCM dood te verklaren om redenen die zij onduidelijk verwoorden.

Is het Adaptive BC voor mij hiermee afgeschreven? Neen, helemaal niet. Omdat ze een antwoord bieden voor kwesties van een ander deel van het spectrum van disasters: mogelijks, mits een stevige fundering, kan hier een oplossing gedistilleerd worden voor moeilijke / gecompliceerde en complexe systemen waar traditioneel BCM volgens mij het moeilijker heeft om een antwoord te bieden als volgt:

Volgens mij is dus de tijd van traditioneel BCM niet voorbij zolang er zich lineaire problemen voordoen. Daarnaast zal Adaptive BC zich verder moeten ontwikkelen tot een meer mature bezigheid, die haar eigen deel van het spectrum van disasters kan opeisen, samen met monitoring, scenario’s bouwen en toekomstscanning. Maar dan naast Traditioneel BCM. Niet in de plaats daarvan.

Er is dus nog werk aan de winkel.