Auteurs: Matthias Winter; Ulrich Steger
De auteurs bieden in hoofdstuk 1 een historische uitspraak van de Nobel prijs Laureaat economie Friedman uit 1962: “In a free society, there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud.” Daarmee werden organisaties dominant in de maatschappij. Maar steeds meer mensen geloven dat heden ten dagen diezelfde organisaties veel van de maatschappij haar problemen veroorzaken. Daardoor ontstaan groepen van actievoerders en die gaan druk uitoefenen. Op zich volgen daaruit een aantal vragen:
- Wat is het belanghebbenden concept en hoe kunnen ze organisaties beïnvloeden?
- Wat is het verschil tussen een “transactional” en een “contextual” omgeving?
- Hoe evalueren we de situatie vanuit het standpunt van de organisatie?
- Hoe evalueren we de situatie vanuit het standpunt van de actievoerders?
Op deze vragen geven de auteurs een antwoord in de loop van een aantal hoofdstukken.
De “Belanghebbenden”, dat kan een uitgebreid aantal groepen zijn: consumenten, klanten, concurrenten, medewerkers, aandeelhouders, milieuorganisaties, lokale gemeenschappen, lokale autoriteiten, leveranciers, speciale interesse groepen, eigenaars, de media, de wetgevende macht, wetenschappers en onderzoekers, banken,… ze hebben allemaal ergens een belang bij de resultaten en de werking van de organisatie.
Deze kunnen opgedeeld worden in twee groepen: de transactionele omgeving en de contextuele omgeving: de eerste ontstaan door een of andere professionele business relatie met de organisatie. Normaal kunnen zij onderhandelen met het management over de regels voor de transactie. De contextuele omgeving heeft geen directe markt- noch zakelijke relaties.
Daarnaast zijn er de actievoerders: die zijn losjes te classificeren in milieu-actievoerders, gezondheidsgerelateerde actievoerders en sociaal / maatschappelijk gemotiveerde actievoerders.
Daarmee zitten ze voornamelijk in de contextuele omgeving. Hoe kunnen zij dan een organisatie beïnvloeden? Dat verschijnsel beschrijven de auteurs als “Transmission belts”. Het eerste is daarbij directe druk van protest. Een tweede is het zoeken van medestanders in de transactionele groep, bijvoorbeeld de klanten. Deze impact kan de organisatie een financiële kater opleveren. Ook in de contextuele omgeving kunnen ze medestanders vinden, bijvoorbeeld bij de wetgever. Ze kunnen daarbij best beide gebruiken, vermits de klanten flexibel kunnen werken op korte termijn, maar de wetgever eerder met regelgeving doortastender werkt maar meer op lange termijn.
In hoofdstuk 3 hebben de auteurs het over “Corporate Early Awareness Models”. Ze stellen daarbij dat het traditionele model van de belanghebbendenanalyse achterhaald is. Een aantal zaken variëren immers doorheen de tijd: de agenda’s van de verschillende belanghebbenden, het belang en de invloed van verschillende groepen, hoe de organisatie zich opstelt in de sector, maatschappelijke waarden. De nieuwe analysemodellen proberen het verschil te maken tussen vroege identificatie versus een late interventie. Het ene heeft als voordeel dat je de moeilijke zaken kan ontwijken zodat ze niet meer relevant zijn. Het tweede standpunt maakt dat je als organisatie geen tijd en energie verspilt aan wat niet relevant is. Daarbij is het goed om een onderscheid te maken tussen sterke en zwakke situaties. Sterke situaties worden best vroeg geïdentificeerd, terwijl zwakke situaties doorgaans met enige vertraging kunnen afgehandeld worden. De sterke situaties lopen daarbij kans om volgende stadia te doorlopen:
- ‘concern’
- ‘issue’
- ‘crisis’
- ‘scandal’
Omdat het een “schandaal” kan worden, is het nodig snel in te grijpen. Zwakke situaties geraken doorgaans niet in dit laatste stadium.
Om nu een systematiek te hebben tussen een “sterke” en “zwakke” situatie is er de tool voorgesteld door de auteurs, vanuit de invalshoek van de organisatie. Deze behandelt volgende acht rubrieken:
- Zijn de argumenten tegen de situatie plausibel?
- Veroorzaakt de situatie emotie? Is dit begrijpbaar – visueel en voelbaar – bij het publiek?
- Is de situatie media-vriendelijk?
- Zijn er verbanden met andere situaties van de organisatie of van andere betrokken organisaties of binnen de sector?
- Hoe sterk is de ‘key’-groep van de actievoerders?
- Hoe geïsoleerd is de organisatie?
- Hoe ver is de dynamiek van de crisis reeds ontwikkeld?
- Hoe gemakkelijk is het om tot een oplossing te komen?
Om hun ‘wereldbeeld’ te vervolledigen hebben de organisaties echter ook een beeld nodig van de situatie door de ogen van de actievoerders. Welke factoren maken de situatie ‘aantrekkelijk’ voor actievoerders? En voor welk type actievoerders? Daarvoor brachten de auteurs de actievoerders onder in vier groepen volgens twee assen. Ten eerste: integreren versus polariseren. Integreren ze de rol van de business en het publiek belang in hun eigen systeem van doelstellingen of niet? Integrators plaatsen een hoge prioriteit bij het ontwikkelen van een productieve win-win relatie met de business, terwijl de polarisators enkelvoudig hun gedacht doordrijven en niet samenwerken met de organisaties.
De tweede as toont aan of de actiegroep discrimineert tussen organisaties binnen een industrie met betrekking tot een echte of vermeende commitment van de organisatie voor milieuzaken, gezondheidszaken of sociaal/maatschappelijke zaken. ‘Discriminators’ kijken naar de voortgang van de organisaties ten aanzien van benchmarks in hun sector. De ‘non-discriminators’ focussen op de problemen die de organisaties en hele industrieën veroorzaken, zonder onderscheid tussen de ‘good guys’ en de ‘bad guys’. Deze vier groepen hebben eigen modus operandi.
- Haaien vallen organisaties arbitrair aan. Ze zijn niet erg organisatie-specifiek in hun doelwit en zijn doorgaans ongevaarlijk voor individuele organisaties.
- Zeeleeuwen zijn doorgaans nog minder gevaarlijk voor organisaties omdat ze de neiging hebben om enkel zwakke situaties en discussies aan te pakken over maatschappelijke waarden in het algemeen.
- Dolfijnen focussen meer op een enkele situatie en werken samen met de organisaties om een win-win oplossing te vinden.
- De echt gevaarlijke actiegroepen zijn de orka’s. Zij isoleren de organisatie en vernederen hen in de publieke opinie voor hun zonden. Ze kiezen symbolische situaties en gebruiken veel symboliek in hun campagnes.
Uit het onderzoek van de auteurs blijkt dat de meeste actiegroepen, maar vooral orka’s en dolfijnen, een verzameling van richtlijnen voor wanneer ze zich moeten betrekken in een situatie.
Wanneer een situatie aan de vereisten van deze of een gelijkaardige lijst voldoet, stijgt het gevaar van een confrontatie:
- De campagne moet een duidelijk doel hebben.
- De situatie moet gemakkelijk begrepen kunnen worden door het grote publiek.
- De situatie heeft een symbolische waarde.
- De situatie heeft het potentieel om het imago van de organisatie te schaden.
- De tegenstander is sterk genoeg ( geen ‘underdog’ effect).
- De situatie kan verpakt worden in een campagne waarin het publiek kan betrokken worden.
- Er zijn oplossingen die confronterend zijn, niet gradueel (politieke concepten, management concepten, product- of proces-concepten, die competitief zijn qua prijs en kwaliteit).
- Er moet een drama-element zijn aan de campagne om de media te engageren.
In hoofdstuk zes geven de auteurs een aantal tips en voorbeelden van de toepassing van deze checklists. Een mogelijke template daarbij voor een signaal-beschrijving van een aankomende situatie bevat daarbij onder andere een plaats voor volgende vragen:
- Wat is de situatie?
- Wie is er geaffecteerd? (intern / extern?)
- Wie heeft de situatie ontdekt?
- Wanneer zijn de signalen opgetreden?
- Waar zijn de signalen opgetreden?
- Welk zijn de opgetreden signalen?
- Waarom kan dit een situatie worden die relevant is voor de organisatie?
In hoofdstuk 7 geven de auteurs negen cases weer van situaties die zijn opgetreden, of die toen ter tijd in de nabije toekomst lagen om potentieel op te treden, ter argumentatie dat het model werkt.
In hoofdstuk acht geven de auteurs aan dat de organisatie steeds de keuze heeft tussen twee opties:
- Laat het project/ de actie vallen.
- Voer het project/ de actie toch uit.
Daarbij geven ze telkens een woordje advies.
Een mogelijke template voor deze tools vind je in bijlage.
