Crisismanagement

Risicomanagement strikt genomen – succesfactoren van draagvlak

admin

Auteur: Manu Steens

Een organisatiestructuur, een decreet of wet, (een) (sommige) maatregel(s), … om te kunnen lukken moeten ze gedragen zijn. Om gedragen te worden moeten ze (h)erkend worden. (Ik heb nog geen criterium om te zeggen in welke gevallen dit model allemaal van toepassing is, daarvoor zou een studie moeten gebeuren van geslaagde en gefaalde zaken in hindsight.)

Erkenning op zich nu echter, steunt volgens mij op vier succesfactoren:

  • legitimiteit,
  • samenhang van de doelgroep door nabijheid bij hun medewerkers van het issue,
  • doeltreffendheid met doelgerichtheid en doorzettingsvermogen,
  • gezag.

Deze vier pijlers hangen onderling samen. Als je er een poot van de tafel onderuithaalt gaan de andere deels mee en valt de tafel om. Je mag ze dus in feite niet als onafhankelijk zien. Voor het gemak van de verdere bespreking doe ik dat hier toch.

Een zaak die duidelijk gedragen lijkt te zijn is de EU regelgeving van de GDPR. Iets wat niet gedragen lijkt te zijn is de Brexit. Laten we daarom deze twee zaken eens illustreren aan dit idee.

Succesfactoren van draagvlak toegepast op de GDPR.

  • Legitimiteit: De wetgeving van de GDPR werd opgelegd door de EU en geldt voor alle EU landen ter implementatie
  • Samenhang van de doelgroep door nabijheid: De landen van de EU hangen samen, doordat ze in een verband zitten in de EU, maar ook door het feit dat de landen vrij verkeer van personen hebben, waardoor ze ondanks reizen in de EU kunnen genieten van soortgelijke wetgeving. Tevens is voor het grootste deel de EU een samenhangend geheel, waardoor de landen samenhangen voor wat betreft als een blok achter de wetgeving staan. De nabijheid wordt wellicht het best geïllustreerd door het feit dat de burgers van de EU de wetgeving herkend hebben als iets dat hen heel erg aan gaat. Het hoorde de burger zeer snel toe.
  • Doeltreffendheid: Er is een waarachtige barnum reclame gevoerd voor de GDPR, waarbij er geduid werd op het feit dat deze wetgeving voor de burger geldt. Deze was zo effectief dat de mensen van de EU en de organisaties doordrongen zijn van hun rechten, en er zelfs op zeer korte termijn een jobcreatie uit voort kwam: bijv. juristen gespecialiseerd in de GDPR, maar ook DPO’s, cursussen,…
  • Gezag: Er werd in de wetgeving zelf ook een plaats voorzien voor strafmaatregelen bij niet-toepassing van de wet door de organisaties in de EU. Ook auditmogelijkheden werden voorzien. Mede door deze stokken achter de deur schoten veel organisaties in gang, en was het besef groot “om er iets aan te doen”.

Conclusie: door de barnumreclame werd deze wetgeving sterk gefundeerd in deze vier succesfactoren, waardoor deze eigenlijk alleen maar kon lukken.

Succesfactoren van draagvlak toegepast op de Brexit.

  • Legitimiteit: Die is er gekomen door een onduidelijk referendum met een meerderheid “achter de komma”. Er is totale verdeeldheid binnen en over de partijen heen en binnen de burgerij. De Britse premier stond daardoor volledig in een spagaat van onduidelijkheid. Geen enkel van de voorstellen van de EU noch van de Britten zelf werd aanvaard door een duidelijke meerderheid.
  • Samenhang: De Britten zijn verdeeld. De voor- en tegenstemmen zijn netjes verdeeld en zonder een duidelijke samenhang. Vele mensen hechten samen met hun politiek veel belang aan hun soevereiniteit. Anderen kiezen voor de mogelijkheden die een samenhangend Europa samen met de Britten er bij zou kunnen betekenen. De samenhang is zoek. De verdeeldheid is tot op het granulaire niveau van de bevolking.
  • Doeltreffendheid: Door een hoop onduidelijkheden werden alle voorstellen op een redelijke manier van Brexit afgewezen. Daardoor wordt er regelmatig uitgesteld. Daardoor is het onduidelijk hoe, of en wanneer de Brexit een feit zal zijn.
  • Gezag: De Brexit zou afhankelijk van dag tot dag bij een nieuw referendum anders kunnen uitdraaien. Ook heerst er een verschil in mening tussen bijv. de Schotten en de rest van de Britten. Daarnaast stellen de Britten regelmatig de historische woorden van Churchill dat “GB met de EU is maar niet van de EU”.

Conclusie: De Brexit is geen succes te noemen.

Polarisatie – inzicht in de dynamiek van wij-zij denken

admin

Auteur: Bart Brandsma

Bij heel veel tegenkantingen, zoals in politiek, maar ook thuis, op school, in een vereniging,… zijn er mensen die een gevoel hebben bij een discussie van verbaal (of niet-verbaal) aangevallen te worden. Daarbij ontstaan twee kampen met elk een aantal groepen, die de auteur klasseert in:

  • De pusher
  • De joiner
  • De silent
  • De bridge builder
  • De scapegoat.

Elk van hen vervult een rol in een geval van polarisatie.

De pusher zoekt vooral zijn gelijk en macht via one liners waarmee hij de massa van de silent naar zijn joiners probeert te trekken.

De bridge builder probeert vaak de harmonie te herstellen door op de pusher in te werken met argumenten, die meestal neerkomen op meer brandstof voor de pushers en hun joiners. Hij wordt doorgaans niet vertrouwd, en wordt vaak de scapegoat.

Er bestaat echter een methode om deze vicieuse cirkel te doorbreken, op basis van vier game changers:

  • Verander van doelgroep: je moet je niet concentreren op de pusher noch de joiners, maar op de silent.
  • Verander van onderwerp: zoek de onderliggende, vaak dieper verborgen echte redenen en doelen van het geschil, en spreek daar over. Dit is zeer moeilijk, omdat als je de bal hier fout slaat, dit brandstof is voor de pushers. Het is echter de enige kans die je hebt om geloofd te worden door de silent.
  • Verander van positie: spreek vanuit de groep van de silent, midden in hen, niet vanuit het standpunt van de bruggenbouwer. Dus ook: toon je eigen gevoelens bij de zaak, wees een met hen.
  • De toon veranderen: je moet waarachtig zijn. De silent hebben niets zo snel door als wanneer je niet gelooft in waar je voor staat. Daarbij is dus wat de auteur noemt mediative speech en mediative behaviour een absolute noodzaak. Als je dat verprutst, ontploft de polarisatie in je gezicht.

Volgens de auteur is er een sterke verwevenheid tussen grote broer polarisatie en kleine broer conflict. Beiden lopen voor een groot stuk samen, maar niet helemaal, zodat polarisatie na het beëindigen van een conflict altijd een vervolg kan uitlokken.

Dit is het eerste boek dat ik ken dat verscheen over het onderwerp. Het behandelt het verschijnsel polarisatie in mensentaal, zodat iedereen het kan begrijpen. Het is een hands-on boekje doorspekt met voorbeelden, ook waar het mis liep.

Polarisatie aanvechten is wellicht het moeilijkste aspect van menselijke tegenkantingen. Er zou dus snel meer objectieve neerslag moeten komen van cases, die als dusdanig herkend worden, inclusief de ontrafeling waarom het gelukt is of waarom niet om ze te depolariseren.

The Changing Face of Strategic Crisis Mngt

admin

Auteur: OECD – OESO

Overheden spelen een cruciale rol in het verbeteren van de resilience van de bevolkingsgroepen, gemeenschappen, en kritieke infrastructuur-netwerken; het managen van crisissen is daar een essentieel onderdeel van. Recente crisissen, zoals industriële ongevallen, grote overstromingen, wereldwijde pandemieën, aardbevingen en tsunamis hebben het politiek leiderschap en de risicomanagers uitgedaagd in veel landen.

In 4 hoofdstukken vertelt dit boekwerk van OESO over welke crisissen er bestaan, wat hun kenmerken zijn, hoe de overheid haar aanpak kan wijzigen tav veranderingen in crisissen, hoe strategische crisissen kunnen aangepakt worden met early warning systemen, wat van leiders in strategische crisissen verwacht wordt, en dat strategische crisiscapaciteiten moeten geoefend worden.

Enkele sleutelboodschappen zijn:

  • Overheden moeten crisismanagement capaciteiten ontwikkelen.
  • Noodplannen zijn een nodige tool met betrekking tot gebeurtenissen uit het verleden en werken prima voor “routine crisissen”. Nieuwe aanpak is nodig voor “black swan” gebeurtenissen.
  • Nationale raamwerken van overheden voor crisisaanpak zijn nodig om de nodige structuren en institutionele raamwerken te garanderen om zowel klassieke als nieuwe crisissen aan te kunnen.
  • Multi-disciplinaire expertise is nodig om een tijdig begrip van de crisis te verwerven.
  • Leiderschap is nodig voor het herstellen van het vertrouwen. Professionalisme wordt verworven door gespecialiseerde training.
  • Multi-stakeholders en multi-vormelijke publieke, private en niet gouvernementele organisaties hun respons moet kunnen geleid worden om (hun) crisisrespons te kunnen versterken.
  • (Internationale) samenwerking kan vele functies van crisismanagement ondersteunen en moet warden versterkt.
  • Ontwikkeling en aanschaf van early warning systemen neemt toe aan belang.
  • Het oordeel van experten moet in gewone taal opgesteld worden (zonder teveel jargon en acroniemen enz) en moet een antwoord bieden aan tegenovergestelde blikken op de crisissen en hun oplossingen.
  • Begripvormende processen moeten aangepast worden aan de crisissen, overload van informatie voorkomen, de tijdsdruk in acht nemen alsook de stressniveaus van de mensen, en ruimte laten voor overpeinzingen en beoordeling door de strategische leider(s).
  • De crisismanagement teams moeten de kans krijgen om hun begripsvormende en waarschuwing skills in praktijk te brengen via oefeningen.
  • Strategische crisis management oefeningen zijn essentieel voor de ontwikkeling en het stresstesten van de capaciteiten van de leiders.
  • Oefeningen moeten toegespitst zijn op de leiders en overtuigend zijn, om de leiders te betrekken in de oefeningen.
  • Goede oefeningen moeten eenvoudig lijken, terwijl ze hun complexiteit maskeren. Verrassingselementen moeten ingebouwd worden.
  • Crisis management oefeningen moeten samen uitgevoerd worden zowel met overheden als de private sector, om het wederzijds vertrouwen te laten toenemen.
  • Het uitvoeren van internationale oefeningen is nodig voor het verbeteren van de afhandeling van complexe, grootschalige crisissen over de landsgrenzen heen.
Icoon

The changing face of strategic crisis mngt - presentation

1 file(s)   130.58 KB

Beslissen in een VUCA Wereld

admin

Auteurs: Isabelle Hoebrechts en Ann Caroline Roymans

VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous. De auteurs stellen voorop dat de wereld VUCA is en steeds sneller verandert.  Dit is het Risicomanagement-aspect. In die VUCA wereld gebeuren er soms plots dingen waarbij je een beslissing moet nemen en de daad bij het woord moet voegen. Dat is een crisismanagement aspect.

In een eerste deel leggen ze de lezer uit wat de vier hoofdpersonages zijn in je brein: de Holeman, de Mier, de Uil en de Benjamin. Alle vier heb je ze nodig.

De Holeman staat ook gekend als het krokodillenbrein en doet je instinctief kiezen voor vechten, vluchten of bevriezen. Hij neemt het automatisch over wanneer je in een levensbedreigende situatie zit.

De Mier zorgt er voor dat je in een groep automatisch goed zit qua volgorde: het beslist of je dominant bent of volgzaam, en wantrouwend of vertrouwend.

De Uil is een probleemoplosser voor gekende problemen: het stoelt zich op positieve ervaringen.  Als je het probleem al eens eerder hebt opgelost, kent de Uil het.

De Benjamin is de jongste van de vier: het is ook gekend als de prefrontale cortex, en is zeer geschikt om originele, nieuwe problemen op te lossen, door het van alle kanten te bekijken. Hem noemen de auteurs soms ook je blauwe kapitaal.

Voor crisismanagement is het dus van belang dat elk teamlid van het crisismanagementteam zich bewust is van zijn vier hoofdpersonages en daar adequaat mee kan omgaan.

Daarnaast beschrijven de auteurs het fenomeen stress als het ontwaken van je interne Boeddha, waar je best naar luistert.

In het tweede deel van het boek introduceren de auteurs je twee persoonlijkheden: je aangeboren persoonlijkheid en je aangeleerde persoonlijkheid.

Met deze ingrediënten verklaren de auteurs je beslissingwereld. Hoe je beslissingen neemt, en adviseren hoe je beslissingen beter en stabiel kunt nemen . Daartoe kun je o.a. de overgang maken van “Dat is zo !” naar “Is dat zo?”

Het boek bevat tevens enkele kleine oefeningen om je beslissingswijze te helpen bijsturen. Oefening baart daarbij kunst.

Moet ik nu bang zijn?

admin

Kinderen helpen in tijden van angst en terreur

Auteurs: Lies Scaut en Erik de Soir

In een vlot leesbaar boekje brengen de auteurs kernachtig een aantal zaken samen voor leerkrachten, ouders en hulpverleners om hen beter te wapenen bij de vragen van hun kinderen over terreur en de bijhorende angsten.

Want zelfs volwassenen hebben het moeilijk om terreurdaden te begrijpen en te plaatsen. Hoe kun je dan toch je kind daarbij helpen, die uiteindelijk de grootste schat en de toekomst van de mensheid zijn?

In een eerste hoofdstuk staan de auteurs stil bij het feit dat baby’s geen kleuters zijn, die geen basisschoolkinderen zijn, die ook weer anders zijn dan adolescenten. Afhankelijk van de leeftijd en de persoonlijke ontwikkeling kunnen ze elk andere informatie aan. Ze gebuiken hier de stadia van de intellectuele ontwikkeling van de Zwitserse psycholoog Jean Piaget.

Hoofdstuk twee gaat over veel voorkomende problemen en gedragingen van kinderen en hoe je als volwassene daarmee om kunt gaan.

Hoofdstuk drie geeft een aantal antwoord-richtlijnen bij een groot aantal vragen die (jongere) kinderen kunnen stellen, die eigenlijk zeer fundamenteel zijn en niet gemakkelijk goed te beantwoorden zijn. Daarbij is het zeer belangrijk om de eigen emoties te beheersen en met hen het gesprek aan te gaan.

Hoofdstuk vier schetst de risico’s die de kinderen kunnen lopen bij confrontatie met terreur, direct of indirect. Het begrip “trauma” wordt daartoe zeer scherp gedefinieerd.

Hoofdstuk vijf heeft het over hoe je creatief met de kinderen kunt communiceren over het gebeurde. Belangrijk daarbij is dat het kind de leiding heeft over zijn eigen gedachten.

Hoofdstuk zes geeft een meetmethode met meerdere aspecten, waarbij de beleving van een kind of groepen van kinderen kunnen in kaart gebracht worden.

Een van de take away messages van dit boek is dat vriendschap en liefde altijd sterker zijn dan haat.

De auteurs waarschuwen er in het boek ook voor dat hoewel het boek wel inzicht kan geven, het nooit mag gebruikt worden als vervanging van professionele begeleiding.