Uitgeverij: Lannoo Campus

Het Ronde Vierkant – Hoe je organisatie hybride maken?

admin

Auteur: Pascal Van Loo

De polariteit tussen vierkante en ronde organisaties, met tussenin het ronde vierkant, wordt belicht vanuit de 27-jarige praktijkervaring van de auteur. Hij vertrekt in de inleiding vanuit het gegeven dat wereld VUCA is, en dat hoe langer hoe meer, deze wereld steeds sneller evolueert. Dat is een realiteit waartegen de organisaties zich moeten wapenen, op maat van zichzelf, hun omgeving en hun stakeholders, waaronder hun klanten. Eerder vertelde Laloux in zijn werk over organisaties reeds over een evolutie van die aanpassingen. Hij had het over ‘teal’ organisaties. Pascal heeft het over ronde organisaties, vierkante organisaties en ronde vierkanten. Wat is dat allemaal? Met andere woorden, wat is me ervan bijgebleven?

Vierkante organisaties zijn structuren met een strenge hiërarchie, waar procedures centraal staan, en productie moet gehaald worden. Vierkante organisaties staan voor zekerheid, rust, structuur, beperkte bewegingsvrijheid in wat je wil ondernemen, duidelijke interne afspraken die houvast leveren, stappenplannen. Maar dit alles komt met een gevaar op teveel hiervan, waarbij overregulering optreedt en de werknemer versmacht in te weinig vrijheid.

Ronde organisaties zijn dan weer het tegenovergestelde uiterste: chaotisch, weinig structuur, ‘teal’, steunen op improvisatie, het probleemoplossend vermogen van de medewerkers en hun lust om uitdagingen te overstijgen. Het werkt op basis van intuïtie, creativiteit en dynamiek. Risico’s hier zijn uitdagingen die je besluiteloos maken, en een gebrek aan kader daarbij dat tot het einde van de organisatie kan leiden. Dat is dus ook niet “dé” oplossing.

Dé oplossing is om een hybride organisatie te worden, rond waar het kan, vierkant waar het moet, of omgekeerd. Wat me bijbleef uit de boekvoorstelling is dat het an sich niet fout is om vierkant te zijn of rond, zolang dat je beide maar kan zijn als organisatie waar je medewerkers er behoefte aan hebben. Hebben mensen eerder een leider of een collega nodig? Geef dan wat ze nodig hebben: hiërarchie of een coaching sessie.

Het grote nadeel van vierkanten zoals ik het lees, is dat ze de medewerkers kooien. Daarbij beschrijft Pascal drie kooien en wat ze met mensen doen: de gouden kooi, de ijzeren kooi en de bamboe kooi.

De drie vormen werden in het tweede hoofdstuk als volgt uitgewerkt:

Vier vragen Vierkant Rond Hybride
Wat zijn de drijvende krachten? Angst of harmonie Autonomie, energie of vertrouwen Verandering en polaire spanning
Wat is het? Strak, command, control, compliance, compartimentering Veel en circulair Hybride mengvorm, een chaordische slinger
Wat zijn de output en het nut? Rust, krimpen of verstikken Ruimte of chaos Beweging – vechten, vluchten, verstijven
Wat is het achterliggende wereldbeeld? Beheersbare wereld Levend systeem Yin & yang

 

Een onderwerp waarop ingegaan wordt zijn drie bewegingen die gemaakt worden:

  • Wat vierkant is ronden we af
  • Wat rond is maken we meer vierkant
  • Waar mogelijk hybridiseren we.

Deze drie aanpakken worden geïllustreerd aan de hand van zes dieper uitgewerkte praktijk cases uit de ervaring van Pascal. Dit hoofdstuk beëindigt hij in een vierde hoofdstuk: de oogtest: kijk jij vooral rond, vierkant of hybride?

In hoofdstuk 5 – Aha, en nu? Beantwoordt hij 4 vragen:

  • WAT doe ik nu?
  • Wat DOE ik nu?
  • Wat doe IK nu?
  • Wat doe ik NU?

Naar het einde toe behandelt hij kort de kenmerken van netwerkleiders, die hij tegenkwam in zijn pad als change manager:

  • Ze kijken door een en-&-bril. Ze kunnen daardoor overweg met de polariteiten.
  • Complexiteit schrikt hen niet af.
  • Ze weten dat ze zelf niet alles weten en de organisatie continu moeten heruitvinden.
  • Vertrouwen in hun medewerkers en dat alles goedkomt is hun vertrekpunt.

Een netwerkleider word je niet zomaar. Daarvoor zijn er twee opties. Ofwel maak je een psychologische klik door een ingrijpende gebeurtenis in je leven. Ofwel stellen ze telkens hun eigen rol in vraag. ‘Wat doe ik nu?’ ‘Waarom doe ik wat ik doe?’ ‘Hoe bepalen mijn geschiedenis, mijn jeugd en de indrukken van mijn ouderlijke thuis de manier waarop ik in het leven sta en hoe ik mijn rol in de organisatie invul?’

Beide manieren om de klik te maken lijken te leiden tot breeddenkendheid en vertrouwen.

Dienend leiding geven – zacht voor mensen, hard voor resultaten

admin

Auteur: Roeland Broeckaert

“In principe is het toch simpel? Je moet gewoon zorgen voor gelukkige medewerkers”. Het klopt dat de medewerkers belangrijk zijn als sociaal kapitaal. Maar is het simpel? Er zijn immers spanningsvelden, bijv. tussen delegeren en vertrouwen, tussen beschikbare tijd en prioriteit, tussen kwaliteitsvolle kwantiteit en budget. Key is dan drive bij je medewerkers. Daartoe moeten ze zelf initiatief herkennen en nemen, talenten ontwikkelen, samenwerken, efficiënt zijn, geloven in wat ze doen.

Als leidinggevende ben je dus als een papa met kinderen: je helpt hen met oefenen tot ze het zelf kunnen. Zodat ze later zelf op hun beurt hun kinderen kunnen helpen. Leiderschap gaat dus niet over volgers, maar over leiders vormen. Naast de bestaansreden van de organisatie is dus de medewerker een doel op zich. Verder is dienend leiderschap een natuurlijk fenomeen. Zo zou een roedel wolven minder hiërarchisch zijn dan vroeger gedacht. Elk neemt ook daar op zijn tijd de leiding over de dingen die hij/zij het beste kent. De leider leidt niet om de baas te zijn. Hij/zij is geen controlefreak en delegeert zoveel als mogelijk. Er is inspraak, de structuur is niet rigide, geen dreigementen noch machtsvertoon. Er is veel empathie. Het is een voorbeeld uit de natuur die zichzelf continu vormt volgens de meest efficiënte werkwijze, hier samenwerken. Hieruit kan een dienend leider leren hoe een “mensenroedel” te leiden. Mandaat daarin verdien je door een evenwicht te vinden tussen dienen en sturen. Daarmee moet je een aantal behoeften van je medewerkers invullen. Dat zijn: (ABC)

  • Autonomie: de medewerker wil zelf bepalen wat hij hoe doet.
  • Binding met een doel en het team: de wens om samen iets zinvol te doen, iets dat ‘het verschil’ maakt. Samen met het team en de organisatie.
  • Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn en daarvoor erkenning krijgen.

Bij niet-hiërarchische natuurvolkeren kan een leider de groep meestal niet hiërarchisch controleren. De positie van de leider wordt dan bepaald door de waarde die de groepsleden hem toebedelen. In zo’n vlakke hiërarchie en zonder machtsverschillen, zoals in een zelfsturende netwerkorganisatie, is dienend leiderschap haast vanzelfsprekend. Studies wijzen uit dat dienend leiderschap op termijn het effectiefst is. Maar het vereist ook het meest van vertrouwen. Er heerst minder rivaliteit en minder ziekteverzuim onder de medewerkers. Daarmee dus ook minder stress bij de leider. Dus ook meer tijd voor een beter contact met de werkvloer. Dus een beter draagvlak. En meer aandacht voor de klant. En daar staan de medewerkers nu net het dichtst bij. Ze doen hun werk dus best met volle goesting, en met drive, want zij zijn de ambassadeurs van de organisatie. Dus moeten ze goed geleid worden door een goede leider. Autoritair leiderschap, zo is geweten, heeft een contraproductief effect. De medewerkers gaan dan meer / te veel werken voor maximale persoonlijke beloning. Een vorm van eenzijdige winstmaximalisatie. En dus minder aandacht voor empathie met de collega’s en de klant. Het effect van dienend leiderschap kan dus moeilijk worden overschat. Het werkt van een systeem van persoonlijke winst-drijfveren naar drive van de medewerker.

Daartoe moet er aan ABC gewerkt worden. Maar hoe doe je dat? Daartoe kan je als leidinggevende een aan een telkens een andere positie innemen:

  • Autonomie – De manager: door ruimte te geven aan de medewerkers en de regie van de activiteiten ter hand te nemen
  • Binding – De leider: door de richting van de organisatie aan te geven en de relaties te versterken tussen alle stakeholders
  • Competentie – De coach: door de rollen te bepalen op basis van talenten eerder dan competenties en reflectie te stimuleren in een veilige leeromgeving.

In de hoofdstukken die volgen werkt de auteur deze zaken stapsgewijs uit. Het gaat onder andere over de meetlat die je legt voor je medewerkers, de visie die je creëert voor de organisatie, en voor de houdingen tav de ABC-noden van de medewerkers. Daartoe reikt de auteur een scala aan mogelijkheden.

Reradicaliseren – Ronselen voor een betere wereld

admin

Auteur: Stijn Sieckelinck

In het boek spreekt de auteur over technieken om radicaliserende jongeren “aan te pakken”. “Aan te pakken” is wellicht reeds een verkeerde uitdrukking, omdat “deradicaliseren” niet werkt. Het boek bestaat dan ook uit samenhangende lessen eerder dan uit gescheiden hoofdstukken. Het is wellicht het best om een reeks citaten te geven uit het boek eerder dan te proberen het zomaar samen te vatten.

Les 1 staat in het teken van het vraagstuk rond identiteit. Aandacht voor de ontwikkeling van de persoonlijke identiteit kan de politieke druk op jonge burgers doen afnemen. Radicalisering is niet zozeer een uiting van gebrek aan integratie maar van weerstand tegen integratie. Een weerstand die misschien ook wel ergens emancipatie verraadt. Want welk weldenkend mens laat zich zomaar vertellen wat hij mag denken?

Les 2 laat het bevrijdende potentieel zien van morele actie. Pas als we afstand nemen van het beeld van de radicaliserende jongere als dader of slachtoffer, kan een praxis van bevrijding worden ontwikkeld. Die is er bovenal op gericht om elk individu van spectator tot actor te doen groeien en zodoende te doen ervaren dat zijn of haar handelen ertoe doet.

Les 3 staat stil bij de rol van zingeving in de vorm van expliciete en impliciete religie ten aanzien van radicalisering. Het laat zien dat een herijking van zingevende praktijken in onze samenleving nodig is om spirituele noden van vele jongeren te ledigen. Zoals onze voorouders al wisten: bezint eer ge begint.

Les 4 bevat een oproep tot vreedzaam vechten. Politiek handelen veronderstelt strijdbaarheid. Door een focus op conflict leren aangaan i.p.v. harmonie bewaren bewijzen we jongeren in een gepolariseerde samenleving een grote dienst.

Les 5 gebuikt het trainingskamp als dubbelzinnig symbool om de noodzaak van moreel gezag en de transformatieve kracht van educatie te belichten. Als jongeren niet door volwassenen worden meegenomen in rites de passage, gaan ze hun eigen versies ontwikkelen. Dat loopt zelden goed af.

In het laatste hoofdstuk vermeldt de auteur dat een zwak punt van deradicalisering is dat het van buitenaf opgelegd wordt. Dit kan niet werken. Noch met militaire slagkracht, noch met heropvoeding, noch met “counter-narratives”. De “strijd” tegen extremisme moet van binnenuit gebeuren. Door “reradicalisering”, zoals zou o.a. kunnen ondersteund gebeuren in een “counter-environment” als antwoord op de “counter-narratives” van extremistische ronselaars tegen de westerse democratie. De auteur stelt echter ook “De eerlijkheid gebiedt me te vermelden dat we het directe verband tussen sociale programma’s en het voorkomen van terreur nauwelijks kunnen aantonen.”.

Beslissen in een VUCA Wereld

admin

Auteurs: Isabelle Hoebrechts en Ann Caroline Roymans

VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous. De auteurs stellen voorop dat de wereld VUCA is en steeds sneller verandert.  Dit is het Risicomanagement-aspect. In die VUCA wereld gebeuren er soms plots dingen waarbij je een beslissing moet nemen en de daad bij het woord moet voegen. Dat is een crisismanagement aspect.

In een eerste deel leggen ze de lezer uit wat de vier hoofdpersonages zijn in je brein: de Holeman, de Mier, de Uil en de Benjamin. Alle vier heb je ze nodig.

De Holeman staat ook gekend als het krokodillenbrein en doet je instinctief kiezen voor vechten, vluchten of bevriezen. Hij neemt het automatisch over wanneer je in een levensbedreigende situatie zit.

De Mier zorgt er voor dat je in een groep automatisch goed zit qua volgorde: het beslist of je dominant bent of volgzaam, en wantrouwend of vertrouwend.

De Uil is een probleemoplosser voor gekende problemen: het stoelt zich op positieve ervaringen.  Als je het probleem al eens eerder hebt opgelost, kent de Uil het.

De Benjamin is de jongste van de vier: het is ook gekend als de prefrontale cortex, en is zeer geschikt om originele, nieuwe problemen op te lossen, door het van alle kanten te bekijken. Hem noemen de auteurs soms ook je blauwe kapitaal.

Voor crisismanagement is het dus van belang dat elk teamlid van het crisismanagementteam zich bewust is van zijn vier hoofdpersonages en daar adequaat mee kan omgaan.

Daarnaast beschrijven de auteurs het fenomeen stress als het ontwaken van je interne Boeddha, waar je best naar luistert.

In het tweede deel van het boek introduceren de auteurs je twee persoonlijkheden: je aangeboren persoonlijkheid en je aangeleerde persoonlijkheid.

Met deze ingrediënten verklaren de auteurs je beslissingwereld. Hoe je beslissingen neemt, en adviseren hoe je beslissingen beter en stabiel kunt nemen . Daartoe kun je o.a. de overgang maken van “Dat is zo !” naar “Is dat zo?”

Het boek bevat tevens enkele kleine oefeningen om je beslissingswijze te helpen bijsturen. Oefening baart daarbij kunst.

Redders in Nood – opvang van mensen in crisis

admin

Auteur: Erik De Soir

In dit boek brengt de auteur een aantal psychologische theorieën voor crisissituaties naar voor die steeds voorafgegaan zijn door een verhaal uit het leven gegrepen. Het gaat in dit boek zowel over slachtoffers als de impact die ze hebben, met wat ze meemaakten, op de hulpverleners. Bij dit laatste staan de mensen die de krant lezen veel te weinig stil. Hoe kunnen ook zij geholpen worden, na wat ze meemaakten tijdens een hulpoperatie? Dit boek vertelt er meer over.

In Hoofdstuk 1 haalt de auteur het CRASH-model aan. Volgens drie dimensies worden de slachtoffers getrieerd, namelijk:

  • Type slachtoffers (primaire, secundaire en tertiaire slachtoffers)
  • Type gebeurtenis (traumatogeen, depressogeen, exhaustogeen)
  • Type interventie (preventie, aanpak, nazorg)

Waarna de auteur dieper ingaat op de aanpak van een aantal types gebeurtenissen in ‘sessies’.

Hoofdstuk 2 is gewijd aan psychotrauma, waarin een overlevende van Ghislenghien zijn verhaal doet over de gebeurtenis en de tijd na de gasontploffing. Hij vertelt zijn verhaal heel duidelijk in tien ‘schokken’. Daarna gaat de auteur verder in op het psychotrauma vanuit een psychodynamisch oogpunt, inclusief een benadering vanuit verschillende theorieën.

Hoofdstuk 3 is gewijd aan verkeersongevallen en de opvang van nabestaanden. Hierin wordt vermelding gemaakt van de Eekhoornmethode, een methode van psychologische aanpak die de overlevingskansen van het slachtoffer gevoelig vergroot. Wat uit de getuigenissen blijkt is dat de schijnbaar kleine dingen van groot belang kunnen zijn.

Hoofdstuk 4 gaat over spoedeisende en intensieve medische hulp. Het hoofdstuk begint met het verhaal van Geert, een hoofdverpleegkundige spoed met een hart voor zijn job, die alles-opeisend is. Het tweede verhaal is dat van Guy, een urgentiearts met 20 jaar ervaring die zijn ervaringen met urgentiegeneeskunde en de indrukken en gevolgen voor hem en zijn collega’s daarbij blootlegt. Het blijkt dat hulpverleners emoties kunnen overkrijgen van de door hen geholpen slachtoffers alsof ze met elkaar in verbinding staan zoals communicerende vaten.

Hoofdstuk 5 gaat over humanitaire rampen, met als voorbeeld de aardbeving te Port-au-Prince, en de ervaringen daarbij van Jeroen, een verpleegkundige met als specialisatie verloskunde en een bijkomende opleiding als ziekenhuisverpleegkunde. Later ging hij bij BE-FAST en kwam zo bij Port-au-Prince terecht. Het is een voorbeeld van uitputting door medeleven bij reddingswerkers. Aan de hand van dit voorbeeld gaat de auteur in op het trauma-transmissiemodel van Figley.

Hoofdstuk 6 gaat over directe psychologische en fysiologische stabilisatie van zwaargewonde slachtoffers. Hierin begint de auteur met het verhaal van Dirk en Mia, die een verkeersongeval meemaakten, en Dirk gered kon worden o.a. door geluk, maar ook door de hulp van de methode van de Eekhoorn, die eerder al vermeld werd in hoofdstuk 3. Op het einde van het hoofdstuk geeft de auteur richtlijnen voor psychologische stabilisatie, waarbij elke richtlijn gevolgd wordt door lessen uit de praktijk.

Hoofdstuk 7 gaat over uitgestelde psychologische opvang. Het gaat hier over de zogenaamde psychologische debriefing. De taak dat dit bewerkstelligt is het loskoppelen. Er blijken meerdere varianten van psychologische debriefing te bestaan. Bij psychologische debriefing bestaan verschillende stappen: onmiddellijke opvang, defusing, en volledige nabespreking. Deze laatste bestaat uit een introductiefase, feitenfase en gedachtenfase. Daarna komen een bezinningsmoment en een reactie/gevoelensfase, een veranderingsfase , leerfase met uiteindelijk een afsluiting. De begeleiding van zo’n psychologische debriefing leer je niet uit een boek, daarvoor moet je een speciale opleiding volgen.

Hoofdstuk 8 gaat over verdriet opvangen en opvolgen: slecht nieuws melden… Het voorbeeld in dit hoofdstuk is het verhaal van Katrien die de doodgeboorte van haar dochtertje meemaakt. De auteur geeft een reeks voorbeelden van hoe je een slechtnieuwsgesprek NIET moet voeren. Daarna geeft hij een aantal do’s van hoe je ‘de klap’ moet uitdelen in een slechtnieuwsgesprek en in een tweede fase hoe je het helpt inwerken, en hoe je hulp kan bieden bij de acute opvang na de klap. In de derde fase kan je hulp bieden bij de oplossing van onmiddellijke problemen.

Hoofdstukken 9, 10 en 11 gaan over Pukkelpop 2011, het psychosociaal interventieplan en o.a. het belang van rituelen. Daarbij komt het zeer sterke verhaal van de ouders van Marijke in hoofdstuk 11 zeer ingrijpend over.